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    来料不良就是供应商的错?
    2021年04月07日热度:34

     

     

    工厂在生产过程中,碰到的问题很多,但事实上有很多的问题都是集中在来料的不良。

     

    表面上看来料的不良是采购部门的事情,常常是采购部门来推动供应商进行问题的整改,但是如果仅仅是这样单一的手法,往往收效甚微,为什么呢? 

     

    一、造成来料不良的原因是什么?

     

    要解决来料不良的问题,首先我们一起来看看造成不良的原因究竟有哪些。 

     

    1.IQC检验存漏洞。

     

     

    2. 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰。

     

     

    3. 包装不合适,设计未考虑,运输保护不够。

     

     

    4. IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一。

     

     

    5. 供应商出厂检验OQC不到位,不良品流出。

     

     

    6. 供应商制程IPQC控制不到位,关键工艺品控缺乏,工艺路线、作业指导不清。

     

     

    7. 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清,IQC检验无据可依。

     

     

    8. 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品,为了封样而封样,供应商不具量产性。

     

     

    9. 供应商的供应商来料不良。

     

    看似一个小小的来料不良现象,竟然有这么多的影响因素。这样来看如果把来料不良的问题,仅仅只推给采购部门,有失公平。

     

    在质量体系健全的公司,质量是“防”出来,而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。

     

    而现实却是,大多数中小型企业的质量部门只做判官,只说“NO”,没有从体系、标准上去思考并解决问题

     

    对此,建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购质量问题,以确保交期可控。

     

     

    二、如何解决来料不良?

     

    1、知道:标准、语言要一致。

     

    采购方要什么,供应商供什么,应保持共同的沟通语言、标准,首先要保证双方都知道,并形成标准的书面文件。

     

    根据采购方规格定制的物料,除了规格参数、检验项目、认证……等等必要的标准,但是以下内容却往往被采购方所忽略。

     

    •  物料的公差

    •  物料的色差

    •  运输包装要求

    •  生产包装要求

     

    这与研发设计师的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。

     

    比如阳极氧化,批次不同,有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围,及时调整双方的标准要求,以便供应商生产可供,采购方按新标准收料、检验。

     

    从这个角度来看,供应商早期介入产品开发,与供应商联合开发与设计,是非常有必要的。在设计阶段,就确保供应商能够满足采购方的标准、要求,供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。

     

    2、做到:执行、跟踪要落地,保障所获。

     

    知道,更需要做到。根据物料特性,涉及到定制的技术和质量工程师,应在供应商的首批量产之前,实地参与检验供应商的关键来料,深入供应商生产制程,参与品质的过程管理,尤其是关键控制点,以确保所交的物料是合格的物料。

     

    简单来说,就是驻厂质量代表。供应链管理标杆企业,会继续向上游延伸到供应商的供应商,以保障整个链条的顺畅运转。

     

    而大多数中小企业的现状,缺乏品质控制体系、流程和规范,不要说延伸到供应商的供应商,也不要说介入供应商的制程,公司内部也是各自为政。

     

    研发埋头设计承认,采购埋头下PO,供应商埋头生产,送货过来IQC埋头检验,大家都在埋头干活,但结果却是不合格,不是生产所需,驴唇不对马嘴。

     

    3、防到:建立反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。

     

    采购质量管理的目标是最大化地控制异常发生,不是简单地“0或1”、“黑或白”二元管理,而应根据企业实际情况,建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。

     

    来料不良一旦出现,应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因,制定临时和长期改善措施,并持续跟踪。

     

    落实“螺旋式改善体系”,需要供应商品质管理体系来保障。再往下游延伸,售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”。

     

    对供应商的质量问题处理机制,也要建立规矩,先礼后兵,从质询、到警告、到罚款、到除名,逐次升级,有章可循。

     

    而我们见到的事实,往往是出了问题就灭火,救火英雄随时出现,企业老板带头四处灭火,追求短期见效。救火有功,英雄频现。

     

    而根本问题仍没解决,下次继续发生。“人治”在这些企业表现的淋漓尽致。正如人们只记住了扁鹊医术高明,而扁鹊却说他大哥医术更高超。

     

    中小企业供应商质量管理体系缺失,没有职能没有人。质量部门对待供应商品质异常,容易走两个极端。

     

    要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商;要么是不罚,无奈地同情采购部门,大家一起“和稀泥”。

     

    质量和采购都是铁路警察,各管一段,谁也没有从体系上去解决。

     

     


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